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正因为新官上任，面临着要证明自己的挑战，所以有"新官上任三把火"的说法，但是如何烧"三把火"？可要仔细思量。
只要强硬就可以？8年前，蒋建宁来到中青旅担任总裁后，就烧了"三把火"：就任几天之后，就"动了个别的干部"，一个部门的总经理被他调到另外一个部门当副总经理去了，真正的原因是他觉得这个部门将来会有发展，应当加强力量。可是这一下，引来一片哗然，大家都觉得那个干部并没有犯错误，怎么一下从"正处"变成"副处"了呢？这一下，提醒了蒋建宁：这里员工的观念还不太容易接受变革。
但是蒋建宁并没有停手，而是继续"点火"：取消班车，公司不再为管理层的通讯费全部埋单，停止为职工分的房子支付物业费和供暖费。在人事的任免上，他仍然保持着大刀阔斧的风格，8年来被他降职、免职的干部有30多人。蒋建宁成功了，在他的带领下中青旅转型为一个现代化的企业，业绩增长很快。
1994年，董明珠被任命为格力电器的经营部副部长，主管营销。当时她面对的是隆冬时节积压的19,000套空调，而且一个年销售额达1.5亿元的经销商要求特殊待遇，态度傲慢。董明珠的火烧到他的身上，这个经销商被开除出了格力的营销网。这让所有的人都倒吸一口冷气。结果，董明珠也成功了，经销商服了她。
别误会，并不是说新官上任只要一味用强就行了，根本不是。因为下面就有一个失败的例子：
以作风坚定、意志坚强闻名的陆纯初从甲骨文南亚区来到大中华区担任董事总经理后，就烧起了"三把火"，实施"铁腕政策"，对渠道动大手术，对内推行强硬的流程管理，结果在他到任的两年中，甲骨文中国的员工流失率高达70%，业绩下滑，最终陆纯初不得不离开了甲骨文。
很多新官上任之后烧的火，并没有点燃人们的热情，反而把自己的座位烧成了一把发烫的椅子，最后的结果只能是离开
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